文 | 汽車像素，作者｜胡成旭，編輯｜冒詩陽

6 月 9 日，比亞迪像往年一樣，把 2025 年度股東大會開在了總部，深圳坪山。

來的人比往年都多，公司臨時把會場從會議室挪到了平時辦發布會的廳里。王傳福在臺上說，今天到場接近千人，是歷史上最多的一次。

提問環節，一位重倉多年的股東站起來，他想知道，公司接下來會往哪走。

王傳福的回答里，第一次出現了一個詞，全球第一。他說，未來三到五年，比亞迪會持續增長，五年之后，在規模上要做到 " 真正的全球第一 "。

不是新能源第一，不是中國第一，而是把豐田、大眾、現代起亞都算進去之后的整車規模第一。

說這句話時，比亞迪正經歷新能源時代以來，最大的一輪降速。2026 年前五個月，比亞迪在國內賣了 78.8 萬輛，同比下滑 43.3%。中國市場已經很難繼續給它提供過去那種增量。

所以王傳福的目標，真正指向的是海外。

仔細看看比亞迪過去兩三年做的事，這個目標并不奇怪。它的打法，早就不像一家只想在海外占據一席之地的公司了。

比亞迪要搶的，是豐田、現代們的基本盤

要理解比亞迪離目標有多遠，先得看缺口。

今天車企里的全球第一是豐田，一年賣一千萬輛出頭；比亞迪 2025 年賣了 460 萬輛，排在全球第六。中間隔著五百多萬輛，大致相當于在現有體量之外，再造一個今天的比亞迪。

這多出的五百多萬輛，能確定的事，是它大部分不會來自國內市場。

2025 年中國的新能源滲透率已經到 53.9%，逼近天花板；比亞迪當年的國內銷量不升反降，比 2024 年少了三十來萬輛。

吉利、奇瑞、長安都在追，本土這盤棋接近見頂，能再摳出來的增量有限。增長的缺口，于是被整體推到了海外。中國之外，全球新能源滲透率至今只有 11% 出頭。

可 " 海外 " 從來不是一整塊，它最肥的幾塊，恰恰是比亞迪進不去的。美國用關稅和法規壁壘，把全球最大、也最賺錢的那塊市場封死；日本、韓國是本土品牌的鐵桶，外人很難撬動；印度則用高關稅和準入門檻把中國車擋在門外。

剩下能打的，是南美、東南亞、中亞、澳洲、英國、海灣國家，以及歐洲和墨西哥的一部分。市場集合更小，每一個能去的地方要扛的份額也就更重。

而這些開著門的市場，沒有一個是空場子。

只有巴西，存量盤握在 Stellantis、大眾、現代起亞和雷諾手里。

把這些市場的主人一個個列出來，名字會不斷重復，出現得最多的那個是豐田，其次是現代起亞，再往后才輪到大眾和 Stellantis 等歐洲車企。

所以比亞迪要搶的海外糧倉，是一盤相當具體的存量，日系、韓系車企用幾十年燃油車攢下來的基本盤。

它真正要換下來的，是 RAV4、卡羅拉，伊蘭特、Creta 這一類經濟、耐用，賣了幾十年的走量車，靠自己的 DM-i 插混和刀片電池純電，在每個市場最走量的價格帶里，一輛一輛地替換。

把鏈條拉直，" 全球第一 " 這個口號落到地上，其實是一句更樸素的話，比亞迪得在豐田、現代起亞的基本盤里，把它們賣了幾十年的家底搶過來。

這是一場殘酷的仗，它有多少機會？

王傳福把增長寫成產能表

面對 " 怎么從第六走到第一 " 這種問題，王傳福的習慣，是把它改寫成一道供給側的算術。

6 月 9 日，他談得最多的不是市場，而是產能。他說今年能賣多少車，取決于電池能造多少；二代刀片電池的產能在逐月往上爬，每個月多出兩三萬套；要等到 2027 年產能大規模釋放，國內和海外才會一起放量。

一個本該關于市場、產品的問題，被他解釋成了 " 我能造多少 "。在他的講述里，需求似乎是默認充足的，瓶頸在自己的產線上。

王傳福似乎相信，只要過去三年國內新能源的技術曲線會在海外重演，剩下的問題都可以交給排產表。

這個思路，能夠解釋比亞迪過去兩年的海外布局。

它海外在建、規劃至少六座工廠，巴西卡馬薩里廠由福特退出后的舊廠改造，2023 年拿下，2025 年 7 月下線第一輛車，目標 2026 年底做到三十萬產能；泰國廠 2024 年投產，年產能十五萬；匈牙利塞格德廠兼著歐洲總部，土耳其計劃砸了十億美元（可能暫緩），烏茲別克斯坦、印尼各有布點。

比亞迪這套打法的出發點，是一場關于速度的下注。

回頭看比亞迪在國內的崛起，靠的是技術先行。2021 年第四代 DM-i 把插混做到與同級油車一個價、油耗更低，刀片電池又同時解決了安全和成本，插混年銷量兩三年里從 27 萬輛漲到兩百多萬輛。

那幾年中國的新能源市場幾乎是空的，誰先把又好用又便宜的電動車擺上貨架，誰就能整片整片地收下增量。

這套打法持續到現在。今年股東大會上，王傳福說 " 我每周大概有一半的時間，是在技術的海洋里面游泳 "，他認為自己，是比亞迪 "12 萬名工程師里面的其中一員 "。

可如今這套打法，換算成銷量的過程沒那么順了。吉利、奇瑞、零跑一個個追了上來，DM-i 不再是獨門秘籍，能做閃充的也不止比亞迪一家。

技術越來越同質，越來越逼近物理天花板，再往前邁半步，換來的銷量越來越少。

海外是另一回事。中國之外，新能源還停在比亞迪幾年前面對的那個起點上，滲透率低、好車少、價格貴，絕大多數市場仍是燃油車的天下。

那條曾經把比亞迪一路抬到全球第六的技術曲線，在海外幾乎還沒開始爬。比亞迪想做的，是趕在這條曲線揚起來之前站到最有利的位置，把國內已經驗證過的成功，原樣復制到一個更大的盤子上。

這就解釋了海外這盤棋為什么下得又重又急。比亞迪判斷窗口期有限，一旦海外的新能源也起量，追兵會像在國內一樣涌來，留給先發者的時間未必更長。

它不愿把時間花在等市場成熟上，更不愿把主動權交出去。

今年 6 月，有外媒稱，比亞迪正在考慮收購一座歐洲舊工廠，為此已經看過歐洲 " 諸多工廠 "，正和包括 Stellantis 在內的車企談。

比亞迪更傾向于獨立運營工廠，它想接手的是可以快速翻新、獨立運營、權屬和運營邊界清楚的棕地工廠，而不是再陷入歐洲車企原有的合資、租賃或多方利益結構里。

關鍵工廠、供應鏈自己主導，連經銷和品牌也盡量自己控，服務于效率和速度。它寧愿先不要分攤風險的伙伴，而是一條能開到最快的決策鏈。

巴西那座由舊廠改造，從動工到首車下線只用了十六個月。出口模塊也是一樣，六到八艘的船隊把出海的物流也攥進自己手里。渠道這頭，泰國入股了當地經銷商，拉美綁定一家門店過百的經銷集團，英國的授權店一年內從 52 家加到 125 家，還跟優步簽下十萬輛的單子。

順著這條邏輯，海外那些動作就連成了一條線。王傳福打出去的，是一套能復制的模板，這也是為什么，當外界問銷量時，他會用 " 排產表 " 的邏輯來回答。

能不能成立，最終系于那個最根本的判斷，那條由技術拉動市場的曲線，過去幾年在國內有多陡，未來幾年在海外的很多市場，會一樣陡。

只要這個判斷站得住，把題目簡化成一張排產表，就是最快的解法。

比亞迪 VS 吉利：同樣出海，不同賭法

一個容易產生的誤讀，是把比亞迪的出海，概括成比奇瑞、吉利 " 更重視 "。

論激進，三家其實不分伯仲。論海外體量，奇瑞 2025 年海外賣了 134 萬輛，比比亞迪多近三十萬，連續二十多年坐著中國乘用車出口冠軍的位子；論資本膽量，吉利從沃爾沃、蓮花、Polestar 一路買到和雷諾的動力總成合資。

真正的差別不在激進的程度，而在激進背后的戰略判斷。

奇瑞押的是出口的廣度，整車出口加散件組裝，把車鋪進別人鋪不到的角落，本質是一套輕資產的打法。

吉利押的是資本和結盟，李書福更像一個配置者，他一面抓核心能力，把智能化和新能源技術打磨到最優，一面占股份、結盟友，在工廠和渠道層面，尋求借力。

今年，吉利千里浩瀚 G-ASD 獲得歐盟 UN R171 認證，成為首個通過這一法規認證的中國輔助駕駛系統，搭載車型可在歐盟銷售，不必逐國重復認證。

與此同時，吉利整合哥德堡和法蘭克福研發團隊，成立 Geely Technology Europe，計劃把中國與海外車型發布的時間差，從一年以上壓到 6 個月以內。

同樣在今年，領克的歐洲銷售復用沃爾沃資源；吉利在韓國、南美，復用雷諾的資源。吉利汽車的淦家閱講過，中國品牌出海不是去 " 占領 "，而是要 " 走進去 "，在當地合資，復用當地資源做成雙贏，這是這套邏輯的自然表達。

三種選擇背后，是三種戰略判斷，也是三種關于護城河該建在哪里的判斷。

吉利對技術替代的判斷沒有那么著急。今年 3 月吉利 2025 財年業績發布會上，吉利控股行政總裁桂生悅說，未來經濟型乘用車市場很可能會被 robotaxi 替代。不久后，吉利成為英偉達的汽車合作伙伴之一。

這個判斷顯示，吉利并沒有把今天的新能源競爭當成終局。它相信汽車產業后面還會有更長的技術重排，因此更愿意用合作和資本配置，給自己保留彈性。

正因為有這樣的區別，吉利沒有著急提 " 第一 "，也不會把第一的時間，壓到五年。它更像是在給未來下注，而不是把所有籌碼壓在當前這輪新能源替代上。所以吉利在海外的選擇，幾乎是比亞迪的反面，愿意接受慢一點、分散一點、復雜一點。

比亞迪要用電池、工廠、船隊和渠道，把規模盡快做穿；吉利則更愿意在技術路線、區域市場和合作關系里多占幾個位置。

排產表的另一面

把規模做到第一，是一種目標的設置，是一種戰略判斷，最終也會成為一種結構。

2026 年，吉利、奇瑞、長安、長城幾乎都端出油電混動，去搶豐田 THS 在充電不便市場里的份額，唯獨比亞迪缺席。

技術上它并非做不出。中國車企這一輪 HEV，并不是復刻豐田 THS。它繞開了老牌車企擅長的發動機、行星齒輪和長期標定，把戰場拉回中國車企更熟悉的電驅體系，電池縮小，取消外接充電，保留插混的低油耗邏輯，變成一臺不用充電的混動車。

但比亞迪選擇不做，轉去海外鋪設充電設施。

今年 3 月，比亞迪包下一座一萬八千座的體育場發布第二代刀片電池，同時發布 " 閃充中國，改變世界 " 的計劃。王傳福一個人講了一個半小時，發布會從兩小時拖到三小時；它定下年底前在國內建成兩萬座閃充站的目標，資本開支以百億計，又把閃充站改成自帶儲能柜的儲充一體方案，繞開向電網申請增容的麻煩，占三個車位就能落地。

年底起，這套樁會開始往海外鋪，歐洲的兆瓦級網絡已經在慕尼黑車展上演示過。

去目標市場建充電樁，是比亞迪海外這條線最新，可能也最燒錢的一章。比亞迪賭的是充電網一旦鋪開，過渡形態沒那么重要。別人留著混動，比亞迪選擇不多場下注，把籌碼全壓在新能源轉型這一輪上。

把這些拼到一起，是一套一以貫之的邏輯，增長是從工廠、技術、和充電樁里，一節一節打出來的。

比亞迪幾乎是國內車企中，唯一從供應鏈垂直整合到海外資產，都高度控制的一家。這種重資產的模式，讓規模成為了必選題，在這個維度上，銷量 " 第一 " 只是副產品。

垂直整合只有攤到世界級的規模上才劃算，自己養船隊，得有足夠的出口去填滿；自己建那個量級的電芯產能，得有足夠的整車去消化；自己砸百億鋪兩萬座充電樁，得有足夠的保有量去喂。

奇瑞可以停在出口冠軍，吉利可以做一個夠大的多品牌集團，比亞迪的規模如果不比它們更大，這套攤子的效率，就沒法保證。

這讓比亞迪擁有了沖擊全球第一的可能，也讓它很難接受一個 " 不夠大 " 的結果。