文 | 李倩說品牌

正好一年前，2025 年 6 月，發生過這么一件尷尬的事：

那個需要花錢辦會員才能進去逛的山姆超市，出了個大麻煩：會員鬧起來了。

起因是作為嚴選超市的山姆，上架了好麗友蛋黃派，還有衛龍魔芋爽等產品，下架了一些曾在山姆引發搶購熱潮的楊枝甘露、低糖蛋黃酥等。

緊接著，會員的抱怨像潮水一樣涌來。

大意就是：如果這樣的品牌都能進得來，我花錢辦你的卡，意義何在？

人們呼喚那些被替換下去的山姆自有品牌商品。

這一幕，幾乎可以稱為制造商品牌歷史上最尷尬的一幕了：品牌本來意味著保障和信任，但現在因為某些品牌的出現，人們開始奮起抵制，轉而去責備和要求那個可以給他們安全感的渠道，讓他們承擔起品牌的責任。

這件事，是座里程碑。

代表著品牌權力的指揮棒，從制造商手里，神奇的轉移到了渠道商手里。消費者不再執著于過去的 " 知名品牌 "，他們要的是 " 懂我的合適品牌 "。

懂民心者得品牌。渠道躍躍欲試。

既然如此，那我們可就要上 " 自有品牌 " 嘍！

01 渠道做自有品牌：上限比例是多少？

世界越來越卷，商業的殘酷圖窮匕見。

生產端產能溢出，零售端邊界踩踏。以前上下游合作共生關系的渠道方和品牌方，現在的關系很微妙。

一方面，山姆、盒馬、胖東來、永輝們推出自有品牌，氣勢摧枯拉朽。

另一方面，上篇文章我講的偉龍小餅干這樣的制造商品牌，既做代工廠，又做品牌供應商，身份模糊，惴惴不安。

還有一路大軍干脆自立門戶，起手就做自有渠道，跑馬圈地，以鳴鳴很忙為代表的折扣零食店，以金粒門、一粟為代表的鮮做零售店紛紛揭竿而起。

自有品牌，狼煙四起。店不是店，牌不是牌。

我在想：自有品牌這東西，在零售渠道里，是否存在著一個上限？在這條線之外，還能有制造商品牌的一條活路。還是說：山姆、盒馬們的存在，本身就是制造商品牌的絞肉機，最終一定會讓制造商品牌片甲不留，只能淪為代工廠？

這個度在哪里呢？

業界有一個著名的 "50%" 的說法。

觀點最早出自知名的自有品牌孵化公司達曼國際，他們認為：自有品牌天然飽和度臨界點為 50%，突破 50% 后增長斜率大幅放緩；過度抬高自有品牌占比，會損害消費者對超市 " 商品齊全、選擇多元 " 的心智，削弱門店公信力。后來 AC 尼爾森、CCFA 中國連鎖經營協會等也補充和重申了這個觀點。

這個 " 戰略共生 " 邏輯的大意是：

另外，歐洲六國整體自有品牌銷量也剛好卡在 50% 這個關口左右（2026 Circana 數據），這使得 50% 這個比例呈現出了一種宿命般的 " 穩態 "。

聽起來很和諧，但是真的是這樣嗎？

歐洲，是全世界自有品牌比例最高的地方。而瑞士，是全歐洲自有品牌比例最高的國家，2025 年快消品的渠道自有品牌的價值份額達到了 52%，銷量份額高達 57.3%。

而瑞士最大零售企業，Migros（米格羅斯），自有品牌的比例，達到了 80%，巔峰時期甚至超過了 90%。

它創立于 1925 年，一開始就擁有完整垂直工業體系：自建幾十家食品工廠、乳制品廠、肉聯廠、烘焙工坊、日化車間，瑞士本土生鮮 2/3 由 Migros 自有體系供應，無需依賴外部品牌代工廠。

不止是 Migros（米格羅斯），在德國 Aldi（奧樂齊）、英國 Tesco（樂購）等成熟賣場，渠道自有品牌也已經占據了貨架的絕對主導。

以 Aldi 為例，其自有品牌占比高達 90%，留給傳統制造商品牌的貨架空間被壓縮到極致。Tesco 也在持續推進 " 精簡 SKU" 行動——一個品類常常只保留一個品牌心智最硬的老大（比如可口可樂），剩下的份額，正在被渠道自有品牌迅速蠶食。

這樣看來，50% 的說法顯然是一針 " 以示友好 " 的麻醉劑。

Migros 的名字源自法語 "Mi-Gros"，意思就是：半批發，最早創立的想法就是繞開多層批發商，直接把工廠商品賣給消費者。

1941 年，創始人干了個更絕的事：把全部股權無償贈予消費者，改制為全國消費者合作社，由 150 萬 + 會員持有企業，不追求短期股東分紅。這一系列的操作，讓 Migros 在瑞士這個單一小型市場，占據了幾乎壟斷的優勢。

這些操作背后，都在釋放一個真相：自有品牌無上限。

品牌和渠道，看誰能直接接觸、籠絡住消費者。品牌也可以做成渠道，渠道也可以輸出品牌。兩者的界限，消失了。

再看我們自己國內。

中國連鎖經營協會的數據顯示，2022 年中國超市 TOP100 企業自有品牌銷售占比僅為 5%。行業統計中，全國商超整體自有品牌銷售額占零售規模的比例約為 9.2%。這個數據，和全球自有品牌的數據之間，存在著巨大的差值。

這意味著，我們正在迎來一個來勢洶洶的自有品牌爆發的時代。

02 傳統制造商品牌端：" 大單品 " 模式失靈

我第一次創業做零食品牌的時候，做了很多錯誤的決定，但唯獨有個決定，到今天都不后悔，問題出在那個決定做早了。那就是，起步就做多品類、多個子品牌。

有個投資人問我：為什么不做 " 大單品 "？

我回答：想做品牌就不做大單品，朝零售渠道方向走。想做工廠才考慮做大單品。

我隱約有個感覺，在快消零售領域，靠砸廣告、押注爆款就能包攬全國知名的 " 大單品黃金時代 "，好像已經一去不復返了。不能再抱有靠別人的渠道、靠平臺的流量來做大單品品牌的僥幸心理了。

一不能依賴單品，二不能依賴單一渠道。

疫情之后，零售折扣店、鮮食零食店，爆發了。

之后做品牌，只有把渠道和用戶攥在自己手里，才真正攥住了品牌的命脈。

這兩年趨勢越來越明顯：小渠道正在特渠化，大渠道正在瘋狂進化。

山姆、盒馬們掌握了最新的活人數據，它們一款新品從捕捉到消費者需求、到反向壓榨供應鏈生產、再到上架，最快只需要 14 天。他們太懂消費者了，太懂什么是內容體驗了。這就叫降維打擊。

品牌方指望靠砸廣告、在網上抓梗、做抽象事件等這些邊角料營銷，來對抗大渠道的數據和反應速度，基本不可能。

在以周為迭代單位的超級渠道面前，沒有渠道基因的通貨大單品，想打通 C 端消費者的心智，獲得很好的品牌效果，難上加難。

今天，如果還想在 C 端成為一個真正的品牌，也許起步第一天就要想著成為渠道。圍繞自己品牌優勢，發展成多SKU、多品類的渠道品牌，不管是線上渠道，還是線下渠道。飛鶴的北緯 47 ° 在做、素然在做、木墨在做……

誰攥著真正直接面對消費者的內容體驗，攥著直接的渠道，誰才是C 端的最終獲勝者。

只有一款大單品，除非憑借過去百余年的積累，已經把品牌徹底夯實到消費者心智里，比如可口可樂這種。新生的品牌，很容易成為渠道 " 絞肉機 " 下的耗材。

要么，就踏踏實實地做最好的生產制造供應商，做成供應商品牌，徹底放棄對 C 端的占領，認真做世界上最好的 " 富士康 "。

03 偉龍們做品牌，" 鋼鐵是怎么沒有煉成的 "？

面對渠道的擠壓，" 偉龍們 " 很努力，錢沒少花，事兒沒少干，卻很難做成一個面向 C 端的消費品牌，癥結在哪里？

除了 " 品牌在渠道化、渠道在品牌化 "，渠道商和制造商 " 看誰更有機會創造消費者內容體驗 "，這個悲催的大趨勢的原因之外，還有一個品牌專業里的問題——品牌戰略騎墻。

偉龍小餅干，明明是一個靠近生產端、擁有極強制造研發實力和 33 年厚道歷史的好品牌，當它看到山姆、盒馬這些大渠道越來越強勢之后，它不甘心，它想和 C 端消費者連接，想把品牌做火。

愿望是好的，但努力方向錯了。

這個老實厚道的餅干企業，可能都沒意識到，做 C 端品牌的前提要有 " 品牌意識 "，再有 " 品牌規劃 "，才有 " 營銷動作 "，而不是上來就急著做動作。

自己擁有做 C 端品牌的完整要素嗎？自己最抗打的實力都在哪一側？哪些能力是自己的戰略護城河？什么是自己品牌一貫的風格？內容的策略在哪里展開？與之配合的渠道路徑是什么呢？

回答不了這些問題，就不知道該往哪去，就只能維持目前的戰略騎墻狀態。換句話說，戰略騎墻是 " 什么都想要，什么都不梳理 " 之后的一個結果。

用營銷的形式壓倒品牌的核心內容信息，該說的核心信息沒說，敲鑼打鼓的熱鬧搞了一大堆，最后，消費者真的很難記住。

寫在最后

我給這篇文章取了個 " 殘忍 " 的題目。

但我心里明白：與其說是山姆、盒馬們充當了殘酷競爭的 " 絞肉機 "，不如說品牌本身很敏感，誰更懂用戶，它就貼在誰身上。

今天的用戶，要的是更方便、更豐富、更有質價比，誰符合，誰就是一個品牌。

品牌從來不是屬于某一個品牌方的，它云存儲在每一個消費者心里，看誰有本事能夠迅速 " 調用 " 它。

自有品牌和制造商品牌，也從來不是你死我活的對立關系，橫在兩者中間的，是 " 懂 " 與 " 不懂 " 用戶內容體驗的角逐。